Hvorfor faller noen barn mellom alle stolene? BJØRN HELGE GUNDERSEN

Bjørn Helge Gundersen, Foto: Margrethe Vikan Sæbo

Bjørn Helge Gundersen, Foto: Margrethe Vikan Sæbo

Bjørn Helge Gundersen er psykolog og arbeider med leder- og organisasjonsutvikling i Deloitte. Han har lenge vært opptatt av barns oppvekstsvilkår og arbeidet i organisasjonen «Voksne for barn» og er forfatter av boken «Forebyggende barne- og ungdomsarbeid - samordning og samarbeid i oppvekstmiljøet».


Takk for anledningen for å bidra. I forberedelsen av bidraget mitt her så jeg at det var mange flotte innlegg med dyp kunnskap om både barn og unge og forebyggings- og behandlingstiltak. Så vi ble enige om at min inngang kunne være å se litt på rammebetingelser rundt det arbeidet som gjøres, og et mer organisatorisk perspektiv på barn og unges oppvekstsvilkår og utvikling. Det er altså min inngang til disse 15 minuttene.

Dette temaet bringer meg tilbake til et prosjekt som jeg var med på i starten av psykologkarrieren min i Bergen og som var knyttet til tilstanden i oppvekstmiljøet i Ytre Sandviken. I 1982 var det også en rekke problemer blant barn og unge. Beskrivelser av bydelen Ytre Sandviken i media var ganske forferdelig – det var store forsideoppslag om barn og unge som ruset seg, kriminalitet og hærverk. Den gangen etablerte vi et samarbeidsprosjekt innenfor kommunen, finansiert av tre departementer, der alle etatene med ansvar i bydelen satte seg ned rundt samme bord. Vi konstaterte at det egentlig bare var 1000 barn under 18 i bydelen, at det var 100 offentlig ansatte med ansvar for barn og unge i bydelen, pluss de frivillige organisasjonene, og allikevel var tilstanden ganske trist. Hvorfor er det sånn? Hva er det som skjer når det er så mye ressurser i en relativt avgrenset lokal enhet i byen, og man likevel ikke klarer å få brukt disse ressursene til å stoppe og snu en utvikling som hadde vært på gang over noen år?  

Det samme dramatiske bildet, kjennetegnet av en tilsynelatende mangel på effekt av alle fagfolkene i nærområdene, har vi sett gjentatt i veldig mange sammenhenger opp gjennom årene. Man snakket om manglende samarbeid og koordinering den gang og man snakker om akkurat det samme i dag, også her i kveld. Gjennomgangstemaene den gang som nå, er manglende kontakt og dårlig samarbeid i det forebyggende og behandlende arbeidet, konflikter mellom etater, eller mangel på forståelse eller respekt for andre fagområder og ulike bidrag til gode oppvekstmiljøer.

Disse fundamentale problemene prøvde vi å adressere i et samarbeid over 3 år hvor vi satte oss sammen rundt et felles bord, strukturerte samarbeidet og bygde relasjoner til hverandre og mellom etatene med regelmessige møter og gjennom felles planer og tiltak, bygde opp kunnskap rundt hverandres praksis og etablerte nye, felles arenaer. Dette bidro til at vi fikk til et ganske betydelig endringsarbeid i bydelen. Vi hentet ut viktige indikatorer på forbedringer i oppvekstmiljøet. Et eksempel på dette var NHHs (Handelshøyskolens) rapport over hærverk. Dette ble redusert fra ca  500 000 kr årlig på byggene sine til 10 000 siste året vi var der. Dette og andre indikatorer viste at ting endret seg ganske kraftig gjennom denne typen samordnet innsats. Det var forbyggende arbeid, det var oppsøkende avdeling som var med, det var prosjektarbeid koblet opp til ungdomsavdelingen, det var sosialkontorene, fritidsklubbene var med, og etter hvert ble også de frivillige organisasjonene med som en del av miljøforumet, alle med virkelig målrettet innsats og med ganske dyp forpliktende kunnskap og et felles mål.

Dette ble utgangspunktet for at jeg videre i arbeidet som psykolog og organisasjonspsykolog har hatt et særlig fokus på problemstillingene knyttet til organisatorisk samhandling. De siste årene har jeg jobbet i mange forskjellige sektorer og sett parallelle problemer knyttet til effektiv koordinering og samarbeid som jeg så i 1982 i nesten alle sektorer jeg jobber i.

Et eksempel vi kjenner godt her på vestlandet er olje- og gassindustrien med komplekse samhandlingssystemer, både mellom selskaper og innenfor selskapers ulike avdelinger. Bakgrunnen for den katastrofen som skjedde i Mexicogolfen var nettopp slett og sviktende kommunikasjon og dårlig samhandling i systemene som gjorde at faresignalene om en nært forestående utblåsning ikke ble fanget opp.

Toyota har plutselig måttet tilbakekalle millioner av biler. Gjennom å etablere leveransesystemer av forskjellige typer bilelektronikk til sine produksjonslinjer fra andre firmaer så klarer de ikke koordinere og samarbeide effektivt om kvalitet slik Toyota ble verdensberømt for når de hadde alt innnenfor sin egen organisasjon. Vi vet fra forskingen på helsesektoren at vi årlig får 4-5000 unødvendige dødsfall, som følger av feil, dårlig prosedyrer eller feilbehandling der menneskelig samarbeid, kommunikasjon og kunnskapsdeling er en stor del av problemene vi har med dette i vårt helsesystem.

Hvis vi ser på dramatiske hendelser som springer ut av denne typen problemer innenfor samfunnsberedskap/sikkerhet, så kjenner vi alle Utøyaterroren i Norge og World Trade Center i  USA. Disse hendelsen har blitt gjennomanalysert og vi har veldig god dokumentasjon på at det i hendelsesforløpene der også fant gjennomgående mangel nødvendig samarbeid og samordning, mangel på prosesser og prosedyrer og kompetanse på å utvikle kulturer og strukturer som må til for å håndtere den nødvendige kommunikasjonen og samhandlingen som kreves for å løse komplekse oppgaver. Jeg tror barn og unges oppvekstmiljø er en virkelig kompleks oppgave i vårt samfunn, og det er en del barn som faller mellom alle stoler nettopp fordi våre etater og fagpersoner ikke har den nødvendige innsikten og at etatene og deres ledere mangler den kompetanse, verktøyene og systemene som må til. Vi har dramatisk dokumentasjon at barn blir drept i og av sin egen familie på tross av varsler og kunnskap om mishandlingen, og vi kan klart se hvordan samhandlingen svikter.

Hvor mange truende situasjoner for barn vi til enhver tid har i dette landet vet vi ikke. Hvert skjult eksempel er en tragedie og svært dramatisk Vi vet det er mange men vi kjenner ikke tallene godt nok. Vi vet også at bak mørketallene er det mange som vet om disse barna, men at mishandling og omsorgssvikt får pågå uten at det gripes inn på forsvarlig måte. Vi vet også at det er mange menneskelige og organisatoriske mekanismer og blokkeringer som er på gang og som tillater at dette skjer. Noe handler nok om våre menneskelige filtre, våre bias, og måten vi som fagarbeidere og profesjonelle møter familier og barn. Noe handler om mangel på kompetanse, og i tillegg organisatoriske problemstillinger som pulveriserer ansvar og bidrar til at fagfolk ikke sikrer effektiv koordinering mellom de mange systemene som har et delansvar for å se-,  analysere og handle med utgangspunkt i ansvar for barns tilstand.

Utgangspunkt mitt for mitt budskap i dag, er at de samme målformuleringene som vi leste i NOU er og Stortingsmeldinger på 70/80 tallet om hvordan vi skulle bygge samordning og samarbeid i lokalmiljøer og oppvekstmiljøer, finner vi også i dag. De samme formuleringene, den samme retorikken finner vi innenfor organisasjoner som har ambisjoner om å være effektive og levere kvalitet i tjenestene sine. Og sjokkerende nok, også i dag er realitetene når man virkelig går inn og ser på hva en får til, at det fortsatt er betydelig problemer med å lykkes med dette.

Så hvorfor får vi det ikke til? Hva er mekanismene som gjør at dette er så komplisert på tross av at vi vet hva som virker og hva som må til for å få til det forebyggende arbeidet. Gjennom vårt arbeid i Ytre Sandviken Prosjektet og lignende arbeid identifiserte vi noen problemstillinger som jeg tror det er viktig å angripe. Disse er knyttet til det vi kan kalle grensefenomener i organisasjoner. Hva betyr grenser for muligheten til å samarbeide effektivt rundt felles oppgaver og felles mål? Dette bildet er det som kommer opp i hodet på folk når jeg ber de tegne en organisasjon (bilde av hierarkisk organisasjonskart). Dette er en organisasjon, og oppmerksomheten blir veldig for fanget av det vi ser i midten av tegningen her. Vi ser linjer og bokser, orden og system og som forteller noe om at dette er et rasjonelt system. Det er noe som er bygget opp basert på fornuft og som er styrt og logisk i en organisasjon, og i boksene, innenfor trygge rammer er det folk finner sin tilhørighet. Vi trenger en type innramming, og en plass der vi kan oppleve samhørighet og trygget i en organisasjon, og det finner vi som oftest i vår enhet, avdeling, seksjon eller i vår organisasjon der det er tverretatlig prosesser. Vi trekker opp noen grenser for oss selv og våre kollegaer. Alt det vi ikke ser på og blir opptatt av i dette bildet, det er de hvite feltene, og de er det ofte mest av i organisasjonskart. Hva er det som foregår i mellomrommene mellom enhetene. Hvordan fungerer det i de hvite feltene om man har felles ansvar, skal jobbe mot felles mål og løse oppgaver som ikke følger linjene. Det er ofte i det som foregår på tvers man får løst ut de uformelle kreftene i organisasjonene. Det er der kunnskap deles direkte mellom mennesker med supplerende oppgaver og ansvar og det er der mange av de viktige beslutningene og avgjørende initiativene tas. Det er med andre ord der verdiskapningen og hverdagens oppgaveløsning skjer. Den formelle organiseringen med sine linjer og hierarkier kan skape treghet, ansvarspulverisering manglende oppmerksomhet om hva som skjer i naboenheter. Den formelle organiseringen og grensene kan også bidra til aktiv tilbaketrekning fra de andre og søken innover i egen enhet og i et fag som gir beskyttelse mot andra perspektiver, metoder og språk eller krav.  Hvis organisasjonen og medarbeiderne og lederne ikke er oppmerksomme på den problematikken som kan skapes mellom disse boksene og linjene så får en problemstillinger som gjør at samhandling bryter sammen og helheten rundt barn- og unges oppvekstvilkår og velferd fragmenteres.

Det å gjøre noe med grensesnittene som oppstår mellom delansvar og deloppgaver i organisasjoner og de grensene som man må krysse for å arbeide godt med helhet krever metodisk organisasjonsutvikling. Erfaringen min er at dette er et lederansvar som få organisasjoner tydeliggjør og tar alvorlig nok. Derfor ser vi ofte at samarbeider og initiativer stopper der grensen er med katastrofale konsekvenser for mange barn. For å bryte dette mønsteret må det settes inn spesifikke utviklingstiltak for å løse grenseproblematikken i og mellom virksomheter. Å forestille seg at en skal klare å krysse grensene og samarbeide effektivt uten at det foreligger organisatoriske mekanismer rundt det og gode ledelsesprosesser som driver utviklingen, er ganske urealistisk. Så det må være noe i tillegg til hverdagen innenfor egne grenser som må til hvis dette skal skje. Det å sette seg sammen rundt et bord som vi gjorde på 80-tallet er et eksempel på det som jeg skal gå litt nærmere inn på.


Jeg tror at hvis jeg nå leser ansettelsesannonser, eller annonser der man søker etter leder så burde dette være et krav som stod i de aller fleste utlysningstekstene. «Den som søker her må være i stand til å lede kommunikasjon, samordning og ansvarstaking på tvers av en felles grense, på tvers av organisasjoner eller mellom to enheter, to prosesser eller fysiske enheter som er avhengig av hverandre. Siktemålet for jobben eller rollen er å skape tydelig retning, felles identitet og forpliktelser på tvers av grensen for å nå organisasjonens overordnede mål, intensjon og visjon.»

Jeg har aldri sett dette i noen utlysningsannonser på lederstillinger. Så av en eller annen grunn så slår det liksom ikke igjennom selv om en etter hvert vet betydelig mer om at det er her nøkkelen ligger. Vi snakker mye om samarbeid på tvers, men det er veldig lite konsekvens i praksis. For realiteten i dag er at vi vet ganske godt at hvis en tilrettelegger strukturer som krysser organisatoriske grenser innenfor organisasjonen eller på tvers av organisasjoner, og tilrettelegger for samhandlingsprosesser og ledelsesprosesser som etablerer og styrker personlige relasjoner og styrker bånd og tillit, så vil det skape positive virkninger på tjenestene og det som levers av organisasjonen. Det vil synes på resultatene, noe som allerede er en ganske etablert sannhet, men all erfaring tilsier at å skape resultater krever en betydelig, målrettet innsats for å utvikle både medarbeidere, ledere og organisasjoner slik at man effektivt koordinerer innsats i komplekse saker knyttet til barn og unge.

Innsatsen må også ta hensyn til en økende kompleksitet og utviklingstakt i samfunnet.  Omsorgen for- og utviklingen og helsetilstanden til barn har blitt til en stor felles oppgave med stadig større avhengigheter, og ofte gjensidige avhengigheter i oppgaveløsning. I tillegg har vi har fått et helt nytt medium inn i barn og unges verden; altså internett og sosiale medier der vi fortsatt vet svært lite om effekter og hvordan dette skal møtes.

Det som synes å være avgjørende faktorer for å få til nødvendig og disiplinert koordinering og samarbeid bygge på tre sentrale faktorer. at partene forstår og forplikter seg til et overordnet felles mål for hva man skal få til sammen. Den andre faktoren er at det utvikles nok delt kunnskap om hverandres arbeid, metoder og språk, om det en gjør i praksis, til at man kan nok om hverandre til å forstå hva de andre bidrar med. Man trenger ikke være spesialist på alt, men man må forstå hva andre kan for å be om hjelp eller aktivere andres kunnskap eller andres ressurser i en gitt prosess.

Den tredje viktige faktoren er at man må vise hverandre respekt og samhandl med basis i respekt for hverandres rolle, kompetanse og integritet. Det vil si å vise respekt i praktisk handling. Man må utvikle ferdigheter i å vise respekt. Hvordan viser jeg respekt til folk med annen type faglig bakgrunn, eller kompetanse, eller holdning, eller erfaring?

De tre elementene utgjør en kjerne i en kultur som drives av kommunikasjonsprosesser mellom roller. Kommunikasjonen mellom aktørene må være hyppig nok, rettidig, den må være presis og den må være problemløsende. Disse kvalitetene i måten en kommuniserer på gir det effekter relasjonene som bygges mellom menneskene som skal samarbeide. En slik kultur bygges ikke av seg selv. Det må både strukturer på plass og det hele må stimuleres og ledes av kompetente ledere. Det er altså utviklingsoppgaver for ledere over hele barne- og ungdomsfeltet her.

I arbeidet med barn- og unge er det altså viktig å bygge personlige relasjoner på tevers av tiltak og etater. Disse må ikke kun bli private og personlige. For å motvirke sårbarheten i det personavhengige er det viktig å sørge for at når noen slutter så må relasjonene reetableres med nye personer som kommer til. Rollene må være forpliktet til å opprettholde relasjonen. Rollebeskrivelsene må være forpliktet på ansvar for å bygge relasjoner basert på denne helhetstenkningen, og de som ansettes i roller i denne sektoren må ha evner og kapasitet til å bygge relasjoner og forstå helheten. Det krever at en har mulighet til å velge de riktige folkene, folk som er orientert mot samarbeid, som har engasjement og er villig til å jobbe teamorientert. Seleksjonsprosessene må sikre at man ansetter medarbeidere og ledere som faktisk kan arbeide på tvers av grenser. Kulturen må ikke snakke ned andre fag/enheter/personer og vi må ikke definere de som er på andre siden av en organisatorisk grense som fiender. Først da kan sektoren trygt iverksette flere viktige grep som for eksempel delte informasjonssystemer, prosessforbedringer og utvikling av felles prosedyrer/protokoller, vedvarende tilbakemeldinger og evalueringer av beslutninger der gode og dårlige resultater formidles til alle ansatte i organisasjonen.

Takk for meg!


Dypdykk 1Silje Grastveit